La gente suele confundir a los empleados de alto rendimiento y los empleados de alto potencial cuando, de hecho, los dos son muy diferentes. Las organizaciones deben hacer esta distinción si quieren construir equipos de liderazgo sólidos desde dentro. Y el primer paso es asegurarse de que su gente entienda lo que realmente significa "potencial".
¿Qué es un empleado de alto potencial?
Los empleados con alto potencial son las estrellas en ascenso en su organización. De acuerdo con la investigación de CEB, los empleados con alto potencial tienen tres características clave en común: aspiración, capacidad y compromiso. Es probable que los empleados con un alto potencial tengan éxito en cargos más importantes, y también pueden ser preparados de manera rápida para ocupar cargos de alta importancia sustituyendo a cargos importantes que salen de la organización.
El desarrollo de empleados con alto potencial es una excelente manera de asegurar el éxito futuro de su organización. Hace unos años, en Saba organizamos un seminario web denominado Cracking the Code to High Potentials con el Dr. Henryk Krajweski de The Anderson Leadership Group .
El seminario web fue muy popular, por lo que Saba volvió a invitar al Dr. Krajweski a que vuelva para una revisión actualizada de lo que hace que los empleados con un alto potencial funcionen.
¿Cuál es la diferencia entre un alto potencial y un empleado de alto rendimiento?
Henryk: Es fácil confundir los dos y, a pesar de todo lo que se ha escrito, aún reconocemos, recompensamos y promovemos a los que tienen el mejor desempeño en nuestras organizaciones. El rendimiento es lo bien que estoy haciendo mis tareas que tengo asignadas como funciones de trabajo, en las metas y objetivos, y, también en el desarrollo de mis habilidades. El potencial es lo bien que podría desempeñarme en un rol futuro, en una organización dada, y comúnmente estamos hablando de liderar grupos cada vez más grandes de personas y de tomar cada vez más decisiones importantes.
Por lo tanto, para mí, el potencial tiene que ver con la capacidad de liderar grupos de personas cada vez más grandes y la capacidad de desarrollar un pensamiento cada vez más complejo. Esto es muy diferente de sí escribí una buena propuesta, cumplí un objetivo de ventas o realice una buena campaña de marketing, o alcance los objetivos para evitar reprocesos.
¿Por qué es tan importante que los líderes de todos los niveles de la organización comprendan esta diferencia?
Henryk: Seguimos siendo tan miopes acerca de los deberes reales de un líder (es decir, no solo lo que está en la descripción del trabajo). De hecho, el trabajo de un líder es: organizar el trabajo de tal manera que se maximice el apalancamiento que proporciona el modelo de organización, y para maximizar el talento dentro de ese modelo.
En pocas palabras, se trata de sacar el máximo provecho de las personas que se encuentran debajo de usted. El problema es que aún no hemos tenido el coraje de decir "lo suficiente con relación a las especificaciones y sobre las tareas del trabajo; esto significa que estamos evaluando a las personas por su capacidad para liderar a otros. Es posible que no sean los que tienen el mejor desempeño, pero lo superarán". Por ahora su trabajo es ser líderes.
En el mejor de los casos, estamos evaluando tanto el liderazgo como el desempeño técnico en el trabajo, pero incluso cuando evaluamos ambos, sobrevaloramos el desempeño. Por ejemplo, ¿alguna vez has oído hablar de un actor promedio que consigue un ascenso sobre un artista estrella reconocido? Tal vez, pero eso es raro, y, quien no ha escuchado que al mejor vendedor lo vuelven gerente, pensando que el equipo de ventas podrá desarrollar un mejor desempeño, cuál será la sorpresa que no sólo no mejoró los resultados de ventas, sino, que además ha creado conflictos y situaciones irreconciliables entre el grupo de ventas.
Sin lugar a dudas, tomaría un desempeño ligeramente superior al promedio con un gran potencial de liderazgo sobre un alto desempeño con un potencial de liderazgo promedio. Necesitamos reconocer que uno (potencial) es un criterio más relevante que el otro (desempeño). Por otra parte, a menudo permitimos que el rendimiento empañe nuestro juicio de potencial.
Necesitamos reconocer que el potencial de los empleados es más relevante que el rendimiento
La investigación nos muestra que hay un considerable "halo" (aureola) asociado con los que tienen un alto rendimiento, por lo que los que tienen un desempeño fuerte se califican sistemáticamente como de mayor potencial, incluso cuando este enfoque no es realmente válido. Esto sucede porque las personas no tienen una idea clara de lo que realmente es el "potencial".
Las organizaciones deben dejar en claro las distinciones que se mencionaron anteriormente y ser entusiastas al evaluarlas. Eso significa que los gerentes pasan mucho tiempo hablando entre sí sobre estas construcciones y cómo ven otras. Estos juicios no deben ser hechos por individuos que miran las pantallas de las computadoras, en los vacíos de decisiones.
¿Qué es lo que pueden hacer los gerentes para identificar y retener empleados con un alto potencial?
Henryk: Pregúntales qué quieren y encuentra la manera de hacerlo realidad. Intenta mejorar las cosas para ellos . Brindarles un servicio que sea valioso como individuo. Hazlos parte de una experiencia significativa. Esto no es "mimar" a la gente. La reciprocidad es extremadamente poderosa.
Incluso el solo hecho de hacer preguntas sobre una persona podría estar interesado en hacer / obtener / ser parte de esto, estimula un mayor compromiso por parte del empleado. Nos han hecho creer que el compromiso y la retención son difíciles. Es fácil si tienes los gerentes adecuados.
¿Cuáles son las características de los empleados con alto potencial?
Los empleados de alto potencial, también conocidos como "HiPos" High Potentials, son ese grupo ilustre de personas que son las estrellas en ascenso en su organización.
Mientras que su organización puede tener un proceso definido para identificar a los empleados de alto potencial, lo que puede faltar es un proceso definido para mantenerlos ocupados para que pueda retenerlos con éxito.
Porque si asume que sus empleados de HiPo están comprometidos, corre el riesgo de un rendimiento y una rotación inferiores. La clave es crear un flujo de talentos bien administrado donde los HiPos vean el futuro de sí mismos en su organización. Y, francamente, un flujo de talentos bien administrado puede darle a su organización una ventaja competitiva, por lo que entender qué hace que un empleado sea un HiPo y las tácticas especiales que necesita para mantenerlo involucrado es importante.
¿Qué es lo que hace que un colaborador sea un HiPo?
Según la Junta Ejecutiva Corporativa (CEB), los empleados con alto potencial tienen tres características clave en común: aspiración, capacidad y compromiso.
Entonces, ¿cómo se demostrarían estos atributos en el lugar de trabajo? Veamos un ejemplo con una empleada imaginaria de alto potencial "María".
La aspiración es el deseo de asumir responsabilidades, desafíos y recompensas que suelen demostrar los que ocupan cargos más importantes.
Para demostrar su aspiración, María podría reunirse de manera proactiva con su gerente y pedirle que asuma una nueva tarea que sea más desafiante que aquellos en los que normalmente trabaja, o una que requiere más responsabilidad personal, ejemplo de ello asumir mayor “responsabilidad y toma de decisiones”. Lo que es clave es que María tomé la iniciativa y se identifique ante su gerente como una persona dispuesta a enfrentar desafíos más complejos.
La habilidad es una combinación de características innatas y habilidades aprendidas
María tiene una personalidad muy despreocupada que la hace natural cuando se trata de tratar con clientes. A lo largo de los años, ha aumentado esta característica innata con habilidades aprendidas, por lo que se ha convertido en una experta en el manejo de conversaciones difíciles con los clientes. María ahora puede manejar las quejas y dificultades de los clientes de manera calmada y receptiva, y ofrecer un servicio al cliente de forma excepcional.
El compromiso es: El compromiso emocional y racional del empleado, el esfuerzo discrecional y la intención de quedarse.
María tiene un alto rendimiento. Ella ha estado con su empleador durante dos años y siempre hace todo lo posible para garantizar que los clientes estén contentos. María disfruta de su trabajo, pero también tiene ambiciones. Recientemente le informó a su gerente que desea solicitar un cargo en una parte diferente de la empresa; Una que la desafiara y la ayudará a desarrollarse más.
Su gerente reconoce que María quiere ampliar sus habilidades y crecer. Ella está lista para nuevos desafíos en su carrera y ve oportunidades para perseguirlos en la compañía. Como “buen gerente de colaboradores”, apoyará a María para que continúe (y finalmente suba) en su carrera.
Aspiración, habilidad, compromiso, juntandolo todo en un solo paquete.
En esencia, a los empleados de alto potencial les gusta lo que hacen, quieren hacer más, siempre van más allá y ven un futuro en su organización.
El riesgo ... mantenerlos comprometidos
Debido a sus características únicas, mantener a los empleados de alto potencial comprometidos es más importante, pero también más desafiante. Se pueden desilusionar fácilmente por una administración deficiente y la falta de oportunidades para el crecimiento. Y también pueden encontrar empleo en otros lugares más fácilmente si deciden abandonar el barco.
Entonces, ¿qué puede hacer para mantener a sus HiPos comprometidos y construir su canal de talento?
Recientemente Saba se asoció con CEB en un seminario web que exploró este desafío. Scott Engler de CEB compartió los cuatro cosas que debe involucrar para retener y apoyar a sus empleados de alto potencial:
Aquí hay 4 cosas que debe hacer para involucrar y retener a sus empleados de alto potencial.
1. Equipe a sus gerentes para que salgan a la superficie los riesgos críticos de compromiso; Por ejemplo, muchos gerentes no entienden la amplia gama de razones que pueden afectar el riesgo de rotación. Capacite a sus gerentes sobre la importancia de mantener un diálogo regular y continuo con los empleados (y, especialmente con los empleados de alto potencial), para que puedan identificar y abordar esos riesgos de manera proactiva.
2. Exigirle a los HiPos que se comprometan con la organización? Simplemente decirle a alguien que es un HiPo, puede no ser suficiente para participar y retenerlos. Establezca un "acuerdo de talento" que les brinde una variedad de oportunidades especiales y beneficios, pero a cambio deber esperar una respuesta de compromiso y responsabilidad de acuerdo a las necesidades que han sido definidas por la organización.
3. Alinee las expectativas del HiPo y del líder para lograr trayectorias profesionales del HiPo que sean convincentes. Los HiPos valoran las trayectorias profesionales justas, diversas y estructuradas, por lo que puede justificarse un proceso estándar para ayudar a facilitar su movimiento en toda la empresa. Asegure la participación del líder principal en programas de desarrollo de alto potencial para que no se desvíen.
4. Proporcionar oportunidades de alto riesgo en un entorno de apoyo. Los HiPos necesitan oportunidades de desarrollo altamente desafiantes que les permitan avanzar en su carrera. Pero estas oportunidades deben ser manejadas cuidadosamente. Los HiPos también necesitan en su entorno de trabajo del apoyo para mitigar sus riesgos e impulsar el éxito.
Cultive sus empleados de alto potencial y maximice el potencial corporativo. La forma en que desarrolla, recompensa y retiene a sus empleados de alto potencial puede tener un gran impacto en su capacidad para preparar a los futuros líderes y aumentar o mantener una alta productividad.
Es su turno: ¿Qué está haciendo su organización para identificar y retener a los empleados los altos potenciales?
Articulo realizado con información de Saba Software.
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